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什么是企業范圍內的敏捷轉型以及CIO為何應該領導它

2019-05-31 10:51:41  來源:企業網D1Net

摘要:越來越多的CEO開始考慮企業范圍內的敏捷轉型,這為CIO領導組織的流程、文化和思維方式的變革帶來了重要的機會。
關鍵詞: CIO
  越來越多的CEO開始考慮企業范圍內的敏捷轉型,這為CIO領導組織的流程、文化和思維方式的變革帶來了重要的機會。
 
  敏捷是否可以在軟件開發團隊、數據科學小組和IT組織之外使用,以管理工作、就優先事項進行協作并改變文化?當然,一些營銷、運營甚至是財務團隊已經開始使用敏捷流程來管理他們的工作了。但是這對于企業范圍內的敏捷轉型來說意味著什么呢?
 
  敏捷實踐改變了團隊定義客戶、協調實現策略、討論優先級和所承諾的完成工作的方式。具有持續交付歷史并與客戶建立了強有力合作關系的敏捷團隊還可以改變固有的文化。團隊不是自上而下的來確定優先事項和時間表,而是通過增量交付來協調戰略目標并產生業務成果。
 
  CEO們正在尋找更聰明、更快、更具創新性的組織,以推動增長,贏得客戶體驗,與分析競爭,并通過自動化來提高效率。他們希望自己的營銷部門能夠進行實驗,利用數據來了解是什么驅動了目標行為,并調整營銷策略以達到預期效果。他們想要更高效、更高質量的運營,更聰明的銷售團隊來達成更多戰略性的交易,以及能夠近實時的進行報告和預測的金融集團。
 
  但是,CEO們并不知道如何才能做到這一點。他們越來越依賴于他們的管理和工作人員來為他們鋪平道路。那些擅長在IT中使用敏捷實踐來交付結果和文化變更的CIO或許有機會將新的實踐、文化和思維方式擴展為企業范圍內的操作方式。
 
  自上而下的項目組合實踐是敏捷轉型的基線
 
  雖然敏捷實踐被認為是一個自下而上的過程,但是企業范圍內的敏捷轉型需要一些至上而下的過程和治理來作為先決條件。
 
  以從上到下的角度來定義每個部門的運營,如生產領先度、產品線銷售、制造流程和IT支持流程。至少應該對這些進行編目,然后使用六西格瑪實踐來映射流程。
 
  所有其他非操作性的東西都應該被定義為一個計劃,并在一個以簡單易懂的語言來發布目標和章程的項目組合中進行管理。另外,還需要圍繞定義階段的舉措,階段之間的標準和投資標準建立起基本的治理結構。
 
  還必須有一個易于理解的企業章程,明確定義使命、目標、文化期望、經營原則、投資標準、明智的風險目標、合規指南、獎勵機制和其他期望。
 
  運營是通過KPI來管理的,盡管敏捷轉型是以團隊如何組織和管理計劃為目標的。企業章程是人員和團隊在執行其計劃時所要遵循的高級治理。
 
  通過自組織的敏捷團隊實現從自上而下的治理到自下而上的交付
 
  有了基本的治理,敏捷轉型就有了范圍和操作指南,以推動業務影響。使這種敏捷性成為可能的原因來自于團隊自我組織以定義,執行和展示其計劃所產生的影響。
 
  敏捷轉型的根本不同之處在于財務時間表(季度,年份)與敏捷時間表(發布和影響周期)的分離。團隊不再適合在人工財務報告時間表中執行他們的計劃,而是定義發布改進了的周期和擁有更長影響范圍的周期。
 
  其次,最重要的是,敏捷轉型確立了敏捷團隊的自治程度。例如,雖然計劃仍然是由日期來驅動的,但是范圍是由團隊根據他們所認為的最低可行的交付來進行協商的。
 
  當應用于整個企業時,敏捷轉型是什么樣子的?
 
  團隊將不受季度和年度財務周期的束縛。相反,它們可以按照發布周期來進行操作,這些發布周期是基于適合于計劃的內容來定義的,但是在操作指南中也定義了一些界限。
 
  團隊將自我組織來進行提案,計劃和執行計劃。我建議回顧一下我在驅動數字化中定義的主動性階段門,它在早期階段是輕量級的,并且在后期階段的要求要更嚴格。這有助于獲取大量的新想法,你可以使用投票委員會來促進最有前途的計劃,并利用敏捷計劃來管理和定義投資業務案例的早期階段。
 
  團隊是多學科的,并使用Scrum,Kanban或其他經過批準的敏捷過程來開發他們的版本工作。
 
  影響是由團隊來定義、測量和報告的,其節奏將對計劃更有意義,但同樣也在已定義的操作指南范圍之內。
 
  團隊被要求定義并做出承諾。團隊和個人的評估將基于一系列新的標準,包括實現承諾、產生影響和從失敗中學習。
 
  項目組合管理實踐定義了團隊需要做什么來轉向他們的主動性工作,以及有什么領導力控制措施來幫助加速、減緩或者停止尋找主動性工作。
 
  這些都是以非常簡單的術語來呈現的,而魔鬼則在細節當中。而具有更多安全性,合規性和監管問題的組織必須根據其要求進行調整。所有組織都必須根據組織的規模、所在行業的競爭、人員的地理位置、技能的可用性、遺留流程的復雜性、可接受風險的程度以及其他的許多因素來調整實踐。這就是為什么一刀切的企業級敏捷轉型方法不起作用的原因。流程的最終目標,變更流程和變更速度則需要根據具體情況來進行調整。
 
  敏捷轉型如何改變組織范式
 
  對于CFO來說,敏捷實踐無疑會讓他們的日子更加難過,因為他們必須按照產品發布及其影響來重新調整財務規劃和報告流程。當需要季度和年度結果時,則需要提升每項計劃的狀態和預測,而不是推遲。而使用可以從敏捷sprint和發布中聚合數據的組合工具將有助于實現企業范圍內的基本的報告標準。
 
  它要求組織重新考慮人力資源評估績效的方式,以及領導者和管理者是如何獎勵員工的。它要求管理者和人員制定年度目標并按季度報告,這將創建一個不同于發布和sprint團隊正在運行的獨立的周期。績效評估也應該在發布和影響力節奏上進行,并獎勵包括展示結果、持續學習和協作執行的行為。
 
  它需要不同的工具和技術。Gant圖表、PowerPoint、文檔和電子表格在很大程度上將被敏捷項目管理工具、產品組合工具、wiki、協作工具和自助業務智能儀表板所取代。
 
  最后,它還需要一種新的領導模式。領導者必須是非凡的傾聽者和合作者。他們必須能夠解釋為什么要這樣做,并幫助團隊定義目標以及實現目標的方式。

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責編:pingxiaoli